Teil 1: Hintergrundwissen
Unter Konfliktmanagement versteht man die zielorientierte und bewusste Gestaltung sowie Steuerung von Konflikten, d.h. die Gesamtheit der Anstrengungen durch die eine Konfliktsituation oder der konkrete Konfliktverlauf neu gestaltet werden. (Regnet, 2000 S.75)
Kernkompetenzen des Konfliktmanagements
I. Bestehende Konflikte bewältigen:
Fähigkeit, sich in Konfliktsituationen konstruktiv und lösungsorientiert zu verhalten.
II. Überflüssigen Konflikten vorbeugen (Prävention)
Kompetenz, die zu oft unterschätzt wird. Durch Beachtung bestimmter Kommunikationsweisen und Vermeidung typischer Ungeschicklichkeiten werden zahlreiche Konflikte im Vorfeld vermieden.
(Achtung: ist nicht gleichzusetzen mit der Vermeidung notwendiger Konflikte)
III. Notwendige Konflikte anpacken:
Hier geht es um Verantwortungsbewusstsein und den grundsätzlichen Willen, sich einer Auseinandersetzung zu stellen sowie die Bereitschaft mittelfristig ein konstruktives Verhaltensrepertoire mit entsprechenden Kommunikationsstrategien zu entwickeln.
Der Begriff Konflikt „bezeichnet das spannungsvolle Erleben einer Unvereinbarkeit der Ansichten oder Interessen mindestens zweier Parteien und die Aktivitäten dieser Parteien, die erlebte Unvereinbarkeit – wie und womit auch immer – zu überwinden.“
Ein Konflikt ist dann gegeben, wenn folgende Kriterien erfüllt sind:
- Erleben von Spannungen
- Erleben von Unvereinbarkeit in Ansichten und Interessen.
- Es gibt mindestens zwei Konfliktparteien (Individuen, Gruppen, Organisationen usw.)
- Auf mindestens einer Seite besteht das Gefühl der Beeinträchtigung in der Verwirklichung von Gedanken, Gefühlen und Absichten auf Seiten
- Ausführung von Handlungen, die der Überwindung dieser erlebten Beeinträchtigung und Unvereinbarkeit dienen
(De Dreu & Gelfland, 2008; Van den Vliert, 1997; Glasl 2010)
Die Grundlage, oder die Voraussetzungen, für das Konfliktmanagement ist zunächst die Wahrnehmung gegensätzlicher Standpunkte. Das bewusste Wahrnehmen der Konfliktsignale hilft einzuschätzen, ob:
- es sich nur um einen Scheinkonflikt handelt (z.B. aufgrund von Missverständnissen)
- eine umgehende Konfliktlösung notwendig ist
- eine umfassende Konfliktanalyse und eine daraus folgende Bewältigungsmaßnahme angebracht sind
Auch wenn viele Personen bei Konflikten an laut ausgetragene Auseinandersetzungen und evtl. sogar an Beschimpfungen denken, müssen Konflikte sich nicht zwangsläufig auf diese Weise zu erkennen geben. Konflikte können sowohl verbal als auch nonverbal in Erscheinung treten und offen und aktiv („Heißer Konflikt“) oder verdeckt und passiv („Kalter Konflikt“) ausgetragen werden. Während verbale Konflikte, die offen und aktiv ausgetragen werden, relativ leicht zu erkennen sind, sind verdeckte und passive Konflikte auf verbaler wie nonverbaler Ebene schon schwerer zu erfassen.
Konfliktsignale
Ein Bewusstsein für die verschiedenenKonfliktsignale zu entwickeln ist wichtig, um Konflikte frühzeitig zu erkennen, zu klären und eine weitere Konflikteskalation zu verhindern.
Typische Anzeichen für Konflikte in der Entstehungsphase sind die Zunahme von Tratsch und Klatsch, vermehrte Schuldzuweisungen und Sticheleien, verstärkte Gruppenbildung, verzögerte Weitergabe von Informationen sowie häufige Fehlzeiten und Abwesenheit etc.
Verschlechterung der Kommunikation:
Die Kommunikation ist nicht mehr offen und aufrichtig. Weitergegebene Informationen sind unzureichend oder bewusst irreführend. Die Unaufrichtigkeit nimmt zu. Drohungen und Druck treten an die Stelle von offener Diskussion und Überzeugung.
Verzerrung der Wahrnehmung:
Unterschiede und Differenzen in Interessen, Meinungen und Wertüberzeugungen treten hervor. Es wird deutlicher gesehen was trennt statt was verbindet. Persönliche Gesten des oder der anderen werden als Täuschungsversuche oder Angriffe interpretiert; die Absichten als bösartig beurteilt; die Gegenpartei und ihr Verhalten wird einseitig und verzerrt wahrgenommen.
Veränderte Einstellung zum Gegenüber:
Es kommt zu einer Abnahme des Vertrauens und zu einer Zunahme des Misstrauens. Verdeckte und offene Feindseligkeiten treten auf und die Bereitschaft, mit dem oder der anderen zusammenzuarbeiten oder sie/ihn zu unterstützen, nimmt ab. Die Bereitschaft, den oder die ander auszunutzen, bloßzustellen oder herabzusetzen nimmt dagegen zu.
Verschlechterte Aufgabenbewältigung
Die Aufgabe wird nicht mehr als gemeinsame Anforderung verstanden, die am Besten durch Kooperation und Zusammenarbeit bewältigt wird und in der jede*r nach ihren/seinen Kräften und Fähigkeiten zum gemeinsamen Ziel beiträgt. Jede*r versucht, alles alleine zu machen: man braucht sich nicht mehr auf den oder die andere zu verlassen, ist nicht abhängig und entgeht der Gefahr, ausgenutzt und ausgebeutet zu werden.
(Merkmale zwischenmenschlichen Konflikts nach Deutsch, 1976)
Organisationen bergen aufgrund ihrer komplexen Strukturen auf vielen verschiedenen Ebenen Konflikpotential (Glasl, 2011, S.125). Das Wissen um diese Konfliktpotenziale hilft nicht nur bei der Ursachenbestimmung und der Einordnung des Konfliktes, sondern dient auch der Prävention von Konflikten, wenn im Vorfeld ein reflektierter Umgang damit praktiziert wird.
Kultur der Organisation
| Identität der Organisation | Policy, Strategie |
|---|---|
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| Struktureller Aufbau | Menschen, Gruppen, Klima | Einzelfunktionen, Organe |
|---|---|---|
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| Prozesse, Abläufe | Physische Mittel |
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Personen in Führungspositionen sollten sich darüber im Klaren sein, dass ihre Rolle zwei gegensätzliche Aspekte umfasst.
Auslöser: Führungskräfte oder Personen in leitenden Funktionen können sowohl Auslöser*in als auch Verursacher*in von Konflikten sein. Dennoch sind sie selbst in Strukturen eingebunden, in denen sie wiederum als Teil von hochschulspezifischen Machtkonstellationen oder Interessensgruppen (re)agieren und die Rolle einer Konfliktpartei einnehmen müssen.
Schlichter: Führungskräfte werden von Kollegen zum/zur Schlichter*in oder Vermittler*in berufen, wenn diese sich im Konflikt befinden und verfügen über verschiedene Handlungsmöglichkeiten und Strategien, um mehr oder weniger wirksames Konfliktmanagement zu betreiben.
Dr. J. Selter (2002/2004) Konfliktmanagement - Konflikte in der Hochschule: vorbeugen und kompetent bearbeiten. Trainergemeinschaft Berlin
Die Kategorisierung von Konfliktarten ist eher künstlich und aufgrund von fließenden Übergängen, wechselseitiger Bedingtheit und der Eskalationstendenz von Konflikten nur schwer differenzierbar.
Trotzdem ist eine Unterscheidung nützlich.
Sie dient im Konfliktfall:
• Der allerersten Orientierung
• Der Indikationsstellung
• Dem Treffen von Grundentscheidungen bzgl. der ersten Schritte
• Der Identifikation der Kernaspekte des Konflikts
Verborgene Anteile von Konflikten erkennen - Das Eisbergmodell zum Verständnis von Konflikten
Analog zu einem Eisberg werden häufig nicht alle Aspekte eines Konfliktes sichtbar. Die meist vordergründig auf der Sachebene ausgetragenen Konflikte sind häufig „Stellvertreter-Konflikte“ für tieferliegende Konflikte wie z.B. Interessenskonflikte oder Beziehungskonflikte. Um Konflikte nachhaltig zu lösen, ist es wichtig, die Konfliktlösung auf der Ebene zu erzielen, auf der sie entstanden ist. Hilfreich dabei sind daher Kenntnisse über die verschiedenen Konfliktarten sowie eine gute Konfliktdiagnose.
Konflikte unterscheiden sich hinsichtlich ihrer Reichweite und ihres Wirkungsgrades.
Es werden nach Glasl (2010) folgende Dimensionen unterschieden:
Mikro-soziale Konflikte: Zwischen Individuen und innerhalb von kleinen Gruppen.
Meso-soziale Konflikte: Innerhalb einer Organisation, zwischen Gruppen und größeren organisatorischen Sub-Einheiten.
Makro-soziale Konflikte: Innerhalb von Bevölkerungsgruppen oder sozialen Kategorien sowie zwischen ihnen, Interessensgruppen mit gesellschaftlichem Status usw.
(Glasl, 2010; Selter, 2004)
| Erscheinungsform | Merkmale | Maßnahme |
|---|---|---|
| Kalte (latente) Konflikte | Tiefe Enttäuschung, Desillusionierung und Frust, Machtlosigkeit; Lähmung äußerlich sichtbare Aktivität; indirekte Angriffe, face-to-face-Kontakte werden vermieden | Sollte mit den einzelnen Parteien im Vorfeld separat angegangen werden. |
| Heiße Konflikte | Feuer der Begeisterung für die eigene Sache/Idee, die um vieles besser sei, als die der Gegenpartei; Atmosphäre der Überaktivität und Überempfindlichkeit; explosive Überzeugungstaktiken; Selbstüberschätzung | Sinnvoll ist ein zeitnahes, offenes und direktives Vorgehen mit kommunikativen und instrumentellen Mitteln. |
| Chronische Konflikte | Der Konflikt hat sich wie eine Krankheit über längere Zeit in der Organisation eingenistet. | Chronische Konflikte sind nicht ad hoc lösbar. Hier stehen meist umfassendere Systemveränderungen, wie z.B. Restrukturierungen an, die eine ganze Organisation erfassen können. |
| Institutionalisierte Konflikte | Die Organisation besitzt bereits erprobte Verfahren (z.B. Konfliktlots*innen, internes Clearing) für die sich wiederholenden Konfliktkonstellationen. | Zuerst Bearbeitung mit den in der Organisation erprobten oder geregelten Verfahren. Sind diese nicht wirksam, ist externe Unterstützung oder eine andere Methode gefragt. |
| Strukturelle Konflikte | Der Konflikt wird durch vorhandene Strukturen bestimmt ("Instituts- oder Abteilungskriege", Schlagabtausch, politische Lager, etc.) und beständig reproduziert. | Als einzelne*r "ohne-Strukturmacht" einen strukturellen Konflikt lösen zu wollen entspricht einem Kampf gegen Windmühlen. Beachtung mikropolitischer Spielregeln ist unbedingt notwendig. |
| Arten | Ursachen |
|---|---|
| Beziehungskonflikt | Unvereinbare, private Einstellungen und Werthaltungen bzw. Fragen des persönlichen Miteinanders (gemeinsame Aufgaben sind nicht unmittelbar betroffen). → Verletzung des Selbstwertgefühls |
Beurteilungskonflikt | Uneinigkeit über die Wege und Mittel der Zielerreichung, diskrepante Bewertungen, Unvereinbarkeit der Handlungspläne
Hintergrund: Unterschiedliche Wissensgrundlagen, Ambiguität, Kommunikationsbarrieren, den Ergebnissen und Konsequenzen der Handlungspläne werden unterschiedliche Werte beigemessen → Unterschiedliche Informationen und/oder Informationsverarbeitung |
| Bewertungskonflikt | Uneinigkeit über die Ziele, unvereinbare Zielsetzungen, Bedürfnisse und Werthaltungen von Beschäftigten (z.B. effektiv arbeiten vs. befriedigende soziale Kontakte haben) → Unterschiedliche Werte |
| Verteilungskonflikt | Uneinigkeit über die Mittel, Knappheit der beanspruchten Ressourcen → Gerechtigkeitskonflikte |
| Rollenkonflikt | Uneinigkeit über Verantwortlichkeit und Entscheidungsbefugnisse (interpersonal) |
| Diversity Konflikt | Zwei (oder mehr) Subgruppen innerhalb einer Arbeitseinheit - wechselseitiges Misstrauen, Gefühle der Benachteiligung |
| Norm- bzw. Wertekonflikt | Unterschiedliche Glaubenssätze, Normsysteme oder Werthaltungem der an einem Problem beteiligten Personen |
Zirkularität von Konflikten
Bereits kleine Irritationen im Miteinander können sich zu ernsthaften Konflikten entwickeln, wenn sich in Folge einer missverständlichen oder intransparenten Bemerkung, Ärger und Frustration einstellen. Ein Hauptgrund für die Eskalationstendenz von Konflikten ist eine eingeschränkte Wahrnehmung, die sich als Folge von negativen Emotionen einstellt. Eine solche Wahrnehmung führt dazu, dass der/die Konfliktpartner*in allein für den Konflikt verantwortlich gemacht wird. Dass Handlungen nicht immer unmissverständlich sind und neben der intendierten Wirkung auch eine ungewollte Wirkung auf den/die Konfliktpartner*in erzielen, trägt ebenfalls dazu bei, dass Irritationen und negative Emotionen zunehmen.
Die Systematik und Dynamik von Konfliktverläufenwerden nach Glasl (2010) in 3 Hauptphasen unterschieden, die in 9 Stufen eingeteilt werden können.
In der ersten Phase des Konfliktes ist eine gemeinsame Lösung, ohne negative Folgen und Gesichtsverlust für beide Seiten, noch wahrscheinlich, da beide Seiten um eine rationale und sachgerechte Bewältigung des Konfliktes bemüht sind.
Diese Phase ist also noch von einer „Win-Win“ Situation geprägt.
| 1. Stufe: Verhärtung | Standpunkte können zuweilen verhärten und aufeinanderprallen. Es kommt zu zeitweiligen Ausrutschern und Verkrampfungen im Umgang miteinander. Es gibt noch keine starren Parteien oder Lager, es herrscht noch die Überzeugung vor, dass gemeinsames Handeln und Zusammenarbeit möglich sind |
| 2. Stufe: Debatte/Polemik | Es kommt zu Polarisation im Denken, Fühlen, Wollen, Schwarz-Weiß-Denken. Taktiken: Verwendung quasi-rationaler Argumente um die andere Partei zu widerlegen, verbale Gewalt, Bildung von Koalitionen mit Dritten, es bilden sich zeitliche Subgruppen um Standpunkte, gegenseitige Abwertung, gemischte Motive sind für das Verhalten ausschlaggebend |
| 3. Stufe: Taten statt Worte | Es dominiert nonverbales Verhalten, das aus kompetitiven, provozierende Aktionen zur Erreichung der eigenen Ziele besteht und den/die Konfliktpartner*in behindern soll. Es kommt zu steigendem Misstrauen und Akzeleration, in Gruppen zu starkem Meinungs- und Konformitätsdruck. Spätestens jetzt ist eine Intervention dringend notwendig. |
In der zweiten Phase spricht man dagegen schon von einer „Win-Lose“ Situation, da das primäre Ziel nun das Durchsetzen der eigenen Standpunkte ist und nicht mehr die gemeinsame Problemlösung. Die Auseinandersetzung wird zunehmend persönlicher, wobei die Verantwortung für den Konflikt dem Gegenüber angelastet wird.
| 4. Stufe: Images & Koalitionen | Qualitativer Wechsel zur Gewinner-Verlierer-Strategie und Eintritt in die nächste Hauptphase der Eskalation, vor der Konfliktparteien in der Regel zurückschrecken. Schädigungen der Reputation werden durch Stereotype, Klischees, Image-Kampagnen vorangetrieben, die von der Sorge um den eigenen Ruf begleitet sowie der Suche nach Verbündeten begleitet werden. Starke Provokationen und Strafverhalten können vorkommen. |
| 5. Stufe: Gesichtsverlust | Zwischen den Konfliktparteien herrscht kein gegenseitiges Vertrauen mehr, dass durch negative Erwartungen an den Anderen genährt wird. Es kommt zu „Schlägen unter der Gürtellinie“ und die Hemmungen der Gegenpartei zu schaden nehmen ab. Durch diese Frustrationen wird eine Annäherung zunehmend erschwert, ein Weg zurück ist kaum noch möglich, die Eskalation nimmt rapide an Geschwindigkeit auf. |
| 6. Stufe: Drohstrategien | Beide Seiten setzen Drohstrategien ein, die den Konflikt und eine radikale Entwicklung der Auseinandersetzung weiter massiv vorantreiben und ihn immer weniger kontrollierbar machen, da er sich sprunghaft ausweitet. Die Lösung des ursprünglichen Sachkonfliktes ist nur noch von sekundärem Interesse und rückt immer mehr in den Hintergrund (z.B. Androhung der Einschaltung der Führungskraft, oder des Personalrates) |
In der dritten Phase des Konfliktes ist der Konflikt bereits so eskaliert, dass weder die eine Seite noch die andere Seite ohne Schaden aus dem Konflikt gehen kann. Es gibt auf keiner Seite „Gewinner“, man spricht hier von einer „Lose-Lose“ Situation.
| 7. Stufe: Begrenzte Vernichtung | Es werden systematische Vernichtungsschläge als Antwort auf Handlungen des Gegenübers eingesetzt. Die Auseinandersetzung verliert immer mehr an zwischenmenschlicher Qualität, bestehende Werte werden ins Gegenteil umgekehrt, der relativ kleinere eigene Schaden wird als Gewinn verbucht. |
| 8. Stufe: Zersplitterung | Es geht um die Lähmung und Zersetzung des feindlichen Systems |
| 9. Stufe: Gemeinsam in den Abgrund | Ab hier geht es nur noch um die totale Konfrontation und um die konsequente Vernichtung des Gegenübers, auch um den Preis der Selbstvernichtung. |
Je nach Konfliktstadium sind verschiedene Herangehensweisen und Maßnahmen angebracht.
Maßnahmen auf den Stufen 1-3:
Innerhalb der ersten 3 Stufen sind Interventionen durch einfache Gesprächs- oder Moderationstechniken möglich, da man sich noch in der Stufe der Konfliktanbahnung befindet.
Maßnahmen auf den Stufen 4-6:
Aufgrund der starken emotionalen Involviertheit, ist die Hilfe und Unterstützung eines/einer professionellen Vermittlers/Vermittlerin mit professionellen Kenntnissen im Konfliktmanagements (Mediator*in, externe*r Berater*in, offizielle Schlichter*innen) durchaus sinnvoll und teilweise notwendig für die Lösung des Konflikts in dieser Phase. Der erste Schritt wäre hier, wechselseitige Irrationalitäten aufzudecken und eine langsame Wiederherstellung der Vertrauensbasis.
Maßnahmen auf den Stufen 7-9:
Ohne die Inanspruchnahme professioneller Hilfe sowie externen Machteingriffen nicht mehr zu bewältigen ist.
Die bevorzugte Tendenz der Selbst- und Fremdwahrnehmung bestimmt unsere Art und Weise Konflikte zu erleben und auszutragen. Die Bewusstwerdung der eigenen Einstellung kann helfen, eine andere Perspektive auf sich Selbst und das Gegenüber einzunehmen und dysfunktionalen Strategien der Konfliktbewältigung aus dem Weg zu gehen. Die Arbeit mit den, in der Transaktionsanalyse begründeten, OK-Grundhaltungen kann helfen, die eigene Einstellung zu analysieren und zu reflektieren. Sie können ein Schlüssel zur Konfliktvermeidung, eine Grundlage für die Symptombewertung und ein Mittel zur konstruktiven Konfliktsteuerung sein.
Schematische Darstellung der 4 OK-Grundhaltungen:
Konflikte haben entgegen ihrem Ruf auch positive Effekte, die sogar förderlich für das Klima und die Weiterentwicklung der Organisation sein können. Sich diese bewusst zu machen, kann helfen eine andere Einstellung zum Thema Konflikt und Meinungsverschiedenheiten zu entwickeln, die dazu beitragen kann, dass Konflikte zukünftig nicht mehr tabuisiert werden, sondern als Motor für Veränderung und Entwicklung wertgeschätzt werden.
Die erweiterte Perspektive:
- Unterschiede erzeugen Dynamik
- Aufrüttlung stereotyper Einheitsmeinungen und Abläufe
- Ermöglichen das Erarbeiten von Gemeinsamkeiten
- Fördern Entwicklung und Veränderung in Teams und Organisationen, indem Arbeitsteilung und Beziehungsstrukturen Zielen und Leistungen angepasst werden (und umgekehrt)
- Entstehung neuer Normen und Regeln
- Entscheidungen werden gründlicher analysiert und erwogen
- Konflikte fördern die Vielfalt und sind ein Zeichen für kreative und gestalterische Prozesse
- Führen zum Aufspüren von bestehenden Problemen und somit langfristig auch zur Verbesserung von Handlungsplänen