Teil 2: In der Pra­xis

Fragen zum Konfliktgegenstand

  • Was ist der Kern des Konfliktes?
  • Um welche Art von Konflikt handelt es sich (Strukturkonflikt, Wertekonflikt, Sachverhaltskonflikt, Interessenskonflikt, Beziehungskonflikt)?
  • Auf welcher Ebene ist der Konflikt angesiedelt (individuelle Ebene, interpersonelle Ebene, innergesellschaftliche Ebene, internationale Ebene)?

Fragen zur Interessensanalyse

  • Welche Position, Interessen und Bedürfnisse werden sichtbar?
  • Wem könnte etwas am Ergebnis liegen?
  • Wer könnte sich für den Ablauf interessieren?
  • Wer könnte jeweils betroffen sein?
  • Wessen Autorität könnte notwendig sein?
  • Wessen Unterstützung ist entscheidend?

Fragen zu den Konfliktparteien

  • Wer sind die Konfliktparteien?
  • Sind sie gleich stark (symmetrische Konflikte) oder besteht ein großes Ungleichgewicht (asymmetrische Konflikte)?
  • Wie sehen die Konfliktpartner den/die Gegner*in?
  • Welche Unterstützung haben die Konfliktparteien?

Fragen zur Art und Weise der Konfliktaustragung

  • Ist der Konflikt heiß oder kalt?
  • Welche Mittel werden angewendet?
  • Wie stark ist der Konflikt eskaliert?
  • Was müsste geschehen, damit der Konflikt weiter eskaliert?
  • Wurde bereits Gewalt angewendet? Wenn ja, welche Folgen hatte diese?

Fragen zur Konfliktgeschichte

  • Wann und wie ist der Konflikt entstanden?
  • Welche Phase hat der Konflikt durchlaufen?
  • Geht es aktuell noch um die gleichen Streitfragen oder haben sich diese verändert?
  • Wie wird die Konfliktgeschichte von den Konfliktparteien jeweils erzählt und interpretiert?

Fragen zu bereits unternommenen Lösungen

  • Was wurde bislang unternommen, um Lösungen zu finden?
  • Gibt es eine Einigung über mögliche Lösungsschritte?
  • Was steht einer Lösung im Wege?
  • Was verlieren die jeweiligen Konfliktparteien, wenn es den Konflikt nicht mehr gibt?
  • Was gewinnen die Parteien, wenn es den Konflikt nicht mehr gibt?

Entnommen aus Gugel, G.(2011): Praxisbox Streitkultur. Konflikteskalation und Konfliktbearbeitung. Institut für Friedenspädagogik

Das Ziel der Konfliktmoderation ist die Versachlichung des Konfliktes. Durch ein klar strukturiertes Vorgehen wird der Inhalt des Konfliktes (Ziele, Interessen, Bewertungen, Ressourcen und Rollen) explizit thematisiert, Lösungen entwickelt und Entscheidungen herbeigeführt.

Für die Konfliktmoderation kommen u.a. (direkte) Vorgesetzte, neutrale Personen (externe Berater*innen), Interessensvertreter*innen der Hochschule (z.B. Gleichstellungsbeauftrage), oder Fachbereichsreferent*innen in Frage. Wichtig ist, dass der/die Moderator*in das Vertrauen beider Seiten genießt.

Aufgaben des Konfliktmoderators/der Konfliktmoderatorin

Strukturierung

Die wichtigste Aufgabe des Moderators/der Moderatorin ist die Strukturierung des Klärungs- und Bewältigungsprozesses. Sie oder er ist somit für den Verlauf des Konfliktgespräches und für das Zustandekommen der Ergebnisse verantwortlich, jedoch nicht für den konkreten Inhalt. Der/die Moderator*in koordiniert den Informationsaustausch indem er/sie ihn startet, steuert, bremst, stoppt und beendet. Seine/ihre Rolle ist die eines/einer neutralen, unparteiischen Vermittlers/Vermittlerin zwischen den Konfliktparteien.

Oberhandsicherung

Der/die Moderator*in führt die Kommunikations- und Interaktionsregeln ein und sorgt im Gesprächsverlauf für deren Einhaltung. Oberhandsicherung steht damit für seinen/ihren Auftrag, den Kontakt, den Austausch und das Verständnis zwischen den Konfliktparteien aufrechtzuerhalten.

Hier & Jetzt und Blick nach vorn

Der/die Moderator*in sorgt dafür, dass die aktuellen Probleme und Konflikte im Fokus stehen und die Kommunikation lösungsorientiert verläuft. Auf Vergangenheit bezogene Schuldzuweisungen oder ein Verharren bei den Ursachen des Konfliktes sind nicht zielfördernd. Deshalb ist es wichtig, dass der/die Moderator*in den Blick auf zukünftige Ideen und Regeln lenkt und dabei die Zusammenarbeit der Parteien unterstützt.

Widerstände müssen aufgeklärt werden

Vorhandene Widerstände auf Seiten der Parteien können und sollten nicht „gebrochen“ werden. Ein*e gute*r Moderator*in nutzt stattdessen die Widerstände positiv, indem er/sie ihn als Signal für Interesse und Involviertheit begreift, ernst nimmt und hinterfragt und somit eine umfassende und von beiden Seiten akzeptierte Lösung vorantreibt.

Hinter dem Begriff „Konfliktmoderator*in“ verbergen sich viele unterschiedliche Rollen. Diese ergeben sich aus den vielen Möglichkeiten, Konfliktparteien zu unterstützen.

„Bei allen unterschiedlichen Aspekten und Gestaltungsmöglichkeiten der Moderatorenrolle besteht ihr Kern darin, die Konfliktparteien dabei zu unterstützen, selbst eine Lösung zu finden und umzusetzen“ (Erdmüller & Jiranek, 2010, S. 89)


Konfliktstufen 1-3
Initiator*inSorgt dafür, dass die Konfliktlösung von den Beteiligten angegangen wird, darüber hinaus ist er/sie jedoch nicht in die Bearbeitung/Lösung des Konfliktes involviert.
Berater*inUnterstützt die Konfliktparteien bei der Konfliktlösung, z.B. durch Beratung eines oder mehrerer Beteiligter in Einzelgesprächen. Die eigentliche Konfliktbearbeitung, -lösung öbliegt aber noch den Konfliktbeteiligten.


Konfliktstufen 3-9
Konfliktberater*inUnterstützt die Konfliktbeteiligten aktiv bei der Konfliktlösung z.B. durch das Führen von Konfliktgesprächen. Die Hauptaufgabe des Konfliktbegleiters/der Konfliktbegleiterin ist es, die Rahmenbedingungen für ein effizientes und Erfolg versprechendes Vorgehen zur Konfliktlösung zu sichern.
Konfliktmanager*inBesitzt große Expertise und Erfahrung im Umgang mit Konflikten. Über das bloße Konfliktgespräch hinaus, greift er/sie aktiv in den Konfliktlöseprozess ein. Klassische Interventionen sind: Präzise Analyse des Konfliktes im Vorfeld (Konfliktdiagnose), Entwicklung einer Strategie zur Konfliktlösung, Gabe von gezieltem Feedback an die Beteiligten in allen Konfliktbearbeitungsphasen, Einbringen eigener Lösungsvorschläge bei Stagnation des Prozesses und direkte Konfrontation der Beteiligten, wenn diese nicht den notwendigen Einsatz zur Konfliktlösung zeigen oder die Verantwortung dafür nicht übernehmen (wollen).
Schlichter*inIst dann gefragt, wenn die Beteiligten sich nicht auf einen gemeinsamen Lösungsweg einigen können. Aufgabe des Schlichters/der Schlichterin ist es dann, auf Basis seines/ihres Wissens um die Konfliktgeschichte, Verlauf und Lösungssuche aus den Lösungsvorschlägen der Beteiligten für diese einen auszuwählen.
Entscheider*inEntscheider*innen sind dann gefragt, wenn die Beteiligten nicht in der Lage sind plausible Lösungsvorschläge zu entwickeln. Auf Basis umfangreicher Kenntnis der Situation, selbst eine gut begründete Lösung auszuarbeiten und in Kraft zu setzen.

Generell: Es ist wichtig, Transparenzfür alle Beteiligten in Hinsicht auf alle relevanten Aspekte der Konfliktlösung herzustellen: die Rolle des Moderators/der Moderatorin, die Struktur des Vorgehens, die Spielregeln, die Anliegen und ihre Begründung.

Erdmüller & Jiranek (2010, S.89)

Moderationsleitfaden

Wichtig: in jedem Schritt sollten die Kommunikationsregeln zum Einsatz kommen

1. Ansprechen der Störung

Was ist das Problem aus Sicht der Konfliktbeteiligten?

Ziel: Wirkung beschreiben lassen, die das Konfliktverhalten bei den Konfliktbeteiligten jeweils auslöst - schafft Offenheit statt Abwehr, wirkt wechselseitigen Schuldzuweisungen entgegen, signalisiert, dass beide Seiten an der Beilegung des Konflikts interessiert sind.

Beispielsätze:

„Was stört Sie?“

„Mich stört…“
2. Herausarbeitung der Hintergrundbedürfnisse

Was können gute Gründe für das Verhalten des Gegenübers sein?

Ziel: Förderung des wechselseitigen Verständnisses durch Bewusstwerdung der eigenen Bedürfnisse, Motive und Ziele sowie die des Gegenübers.

Wichtig:

  • Direkte Fragen stellen
  • Kontrollfragen zum eigentlichen Ziel stellen
  • Prinzipielle Akzeptanz des (abweichenden) Standpunktes des Gegenübers

Beispielsätze:

Eigene Ziele und Motive

„Ich möchte…“

„Mir ist wichtig…“

Erfragen des jeweils anderen Standpunktes

„Wie siehst du/Sie das?“

„Was sagen Sie dazu?“

„Was möchtest du/Sie erreichen, was ist dir wichtig?“

„Dir ist es also wichtig, dass…“

3. Suche nach Gemeinsamkeiten

Was ist der kleinste gemeinsame Nenner?

Was wurde bereits unternommen, um den Konflikt beizulegen?

Was hätten die Konfliktbeteiligten tun können, damit die Bemühungen gefruchtet hätten?

Ziel: Dies dient dem Ausloten von gemeinsamen Zielen und Interessen der Konfliktbeteiligten sowie der Sichtbarmachung der Wünsche der Konfliktbeteiligten von dem/der jeweils Anderen.

Wichtig: Jede*r Konfliktbeteiligte soll dies für sich beantworten können, dies ist eine wichtige Info für den/die Vorgesetzte für die spätere Maßnahmenplanung

Beispielsätze

„Uns beiden ist es doch offensichtlich wichtig/ein Anliegen, dass…oder?“

4. Umformulierung der Störung in Wünsche

Wie würde eine fruchtbare Zusammenarbeit aus der Perspektive der jeweiligen Konfliktpartner*innen aussehen?

Ziel: Positive Erwartungen, Aussichten schaffen

Wichtig:

  • Auch Vorgesetzte sollten an dieser Stelle deutlich machen, welche Art der Zusammenarbeit sie sich von den Konfliktbeteiligten wünschen und dies im Weiteren beachten und verfolgen.
  • Erwartungen und Wünsche so konkret wie möglich formulieren → SMART-Kriterien

Beispielsätze

„Was wünschen Sie sich?“

„Ich wünsche mir…“

5. Lösungen sammeln

Zu welchen Kompromissen sind die einzelnen Konfliktpartner*innen bereit?

In welchen Punkten bzw. Verhaltensweisen können sie sich entgegenkommen?

Ziel: Alle Vorschläge werden gesammelt, nicht bewertet oder abgewertet. Alle Beteiligten haben das gleiche Recht Lösungsvorschläge einzubringen

Wichtig:

  • Vorgesetzte sollten an dieser Stelle auch deutlich machen, welche Art der Zusammenarbeit sie sich von den Konfliktbeteiligten wünschen und dies im Weiteren beachten und verfolgen. Dies dient dem Ausloten und damit der Vorbereitung von Vereinbarungen.
  • Beide Konfliktbeteiligte sollten Vorschläge unterbreiten, die von der jeweils anderen Seite erstmal akzeptiert werden.

Beispielsätze

„Wie können wir das Thema angehen, oder lösen?“

„Welche Lösung wäre für Sie/ uns denkbar?“
6. Lösungen bewerten

Welche Lösung erscheint den Beteiligten am Erfolgversprechendsten?

Ziel: Die gesammelten Vorschläge, werden von den Konfliktparteien geprüft und bewertet, wobei darauf geachtet werden sollte, dass beide Seiten mit der Lösung zufrieden sind und keine Interessensverletzungen entstehen.

Beispielsätze

„Auf was können wir uns einigen?“
7. Vereinbarungen treffen & Sichern des Ergebnisses

Welche Vereinbarungen können für eine Zeit von 4-6 Wochen getroffen werden, um eine bessere Zusammenarbeit zu ermöglichen?

Was sollen die Konfliktbeteiligten tun, wenn eine Vereinbarung (von einer/einem selbst oder dem/der Konfliktpartner*in) nicht eingehalten wird?

Zentrale Fragestellung im Kontrollgespräch: Wurde eine Verbesserung in der Zusammenarbeit erreicht?

Wenn ja:

  • Konkrete Vereinbarungen (wer tut was wann?) mit Zeitangaben und Verantwortlichkeiten benennen.
  • Vereinbarung eines Kontrollgespräches mit der/dem Vorgesetzten nach der vereinbarten 'Erprobungszeit' (z.B. nach 3-4 Monaten)

Wenn nein:

  • Hilfe durch Ansprechpersonen auf Stufe II einholen

Beispielsätze:

„Was vereinbaren wir?“

„Halten Sie/hälst du es für umsetzbar/machbar?“ (Prüffrage)

„Wir kommen auf diesem Weg zu keiner akzeptablen Lösung. Macht es wirklich Sinn, dass wir uns weiter mit dem Thema beschäftigen?“ (Sinnfrage)

Modifiziert aus Glatz, H. & Graf-Götz, F.(2007): Handbuch Organisation gestalten. Für Praktiker aus Profit-und Non-Profit-Unternehmen, Trainer und Berater: Basel, Beltz.

SMART-Kriterien: Graham Yemm: Essential Guide to Leading Your Team: How to Set Goals, Measure Performance and Reward Talent. Pearson Education, 2013, ISBN 0-273-77244-9, S. 37–3

Die „Gewaltfreie Kommunikation“ (GFK) nach Marshall Rosenberg (2004) kann zur Prävention, Klärung und Lösung von Konflikten eingesetzt werden und wird in zahlreichen Kontexten für die konstruktive Konfliktlösung angewendet. Die Methode baut auf 4 Schritten auf, in der sowohl Selbsteinfühlung (Blick nach Innen) als auch die Einfühlung in das Gegenüber (Perspektivübernahme) geübt und angewendet werden. In Konfliktsituationen hilft die GFK, das Bewusstsein für die Eigenverantwortung zu stärken und Bedürfnisse sowie damit verbundene Gefühle und Bitten klar zu formulieren. Gegenseitiges Verständnis und ein „aufeinander zugehen“, können somit durch diese Methode unterstützt werden.

Diese Methode ist besonders für die Prävention, aber auch für Schritte 1 und 2 (Beschreibung der Konfliktsituation und der eigenen Bedürfnisse) Konfliktgespräches geeignet.

Beispiel: Situation „Ein Kollege schneidet in Teamsitzungen regelmäßig das Wort ab“

„Wenn ich sehe, dass du mich unterbrichst während ich spreche (1),

dann bin ich verärgert (2),

weil mir es mir wichtig ist, meinen Standpunkt vollständig darlegen zu können und verstanden zu werden (3).

Deshalb möchte ich dich bitten, mir in den Teamsitzungen und auch sonst, die Zeit zu geben, meine Gedanken und Ansichten zu formulieren. Wärest du bereit dazu? (4)“

Durch die Einhaltung der Kommunikationsregeln wird ein verständnisvoller Austausch zwischen Interaktionspartner*innen gefördert. Konflikte können dadurch weniger leicht entstehen und einer Konflikteskalation kann vorgebeugt werden. Darüber hinaus wird verhindert, dass Generalisierungen wie „immer“ und „nie“, oder ein Abschweifen zu vergangenen Konfliktsituationen auftreten.  

Sprechregeln

  • Ich-Botschaften
  • Konkrete Situation ansprechen
  • Konkretes Verhalten ansprechen
  • Beim Thema bleiben
  • Sich öffnen

Zuhörregeln

  • Aufnehmendes Zuhören
  • Zusammenfassen
  • Offene Fragen

Die SMART-Kriterien sind ein nützliches Tool für die Formulierung von klaren und umsetzbaren Zielen sowie die Festlegung von Vereinbarungen

SMART-Kriterien:

S = spezifisch (Ziele müssen so präzise wie möglich formuliert sein, kein Raum für Missverständnisse)

M = Messbar (Ziele müssen messbar sein, z.B. anhand von quantifizierbaren Vereinbarungen)

A = Akzeptiert (Müssen so formuliert sein, dass die Beteiligten sie akzeptieren können, da sonst keine Aussicht auf Erfolg besteht)

R = Realistisch (Das Ziel muss realisierbar sein)

T = Terminierbar (z.B. Nennung eines Zeitraumes)

Transparenz des Ablaufs und Ziel des Konfliktgespräches

Die Darlegung des Ablaufes, der Rolle des Konfliktmoderators/der Konfliktmoderatorin sowie der Ziele des Konfliktlösegesprächs sind für die Transparenz des Prozesses von großer Bedeutung.Zu Beginn des Treffens, sollte der Ablauf des Gespräches skizziert und die Rolle der Führungskraft in der Situation dargelegt werden (z.B. „Ich bin hier, um den Arbeitsprozess zu unterstützen und Sie bei der Lösungsfindung zu begleiten.“, „Ich bin niemandem verpflichtet, sondern vertrete einen neutralen Standpunkt“).

Wissensstand des/der Vorgesetzten

Ein weiterer wichtiger Aspekt für einen guten Einstieg in das Konfliktgespräch, ist die Offenlegung aller bereits ausgetauschter Informationen.Alle Beteiligten sollten darüber aufgeklärt werden, welche Informationen dem/der Vorgesetzten bzw. dem/der Moderator*in bereits vorliegen und was er/sie noch nicht weiß (z.B. „Ich weiß aus unserem Vorgespräch, dass…“)

Schweigepflicht über Inhalte des Konfliktgespräches

Kurze Hinweise zum Umgang mit den vertraulichen Informationen sollten zu Beginn des Gespräches gegeben werden.

Störungen im Gesprächsverlauf

Störungen haben im Konfliktlösegespräch immer Vorrang.Die Führungskraft bzw. der/die Moderator*in weist zu Beginn des Konfliktgespräches darauf hin, dass das Gespräch unterbrochen wird, sobald jemand den Raum verlässt. Die Person, welche die Unterbrechung herbeiführt, sollte eine Erklärung abgeben warum er/sie den Raum verlässt und wann er/sie wieder zurück sein wird. Das ist für die Berechenbarkeit der Situation sowohl für den/die Moderator*in, als auch für die Beteiligten sinnvoll.

Befürchtungen

Befürchtungen wie z.B. sich durch das Gespräch ergebende persönliche Nachteile, Gesichtsverlust oder Parteilichkeit des Moderators/der Moderatorin, können ein Einlassen auf das Konfliktgespräch erschweren. Gibt den Beteiligten die Möglichkeit vorhandene Ängste und Erwartungen anzusprechen und dem/der Moderator*in die Gelegenheit darauf zu reagieren, z.B. können unrealistische Erwartungen im Vorfeld behoben werden (keine Aufarbeitung der Vergangenheit, oder Klärung der Schuldfrage).

Setting

Die Konfliktgespräche sollten möglichst in einem neutralen und störungsfreien Raum stattfinden und die Unparteilichkeit des/der Vorgesetzten bzw. des Moderators/der Moderatorin verdeutlichen.

Überall wo Menschen zusammenarbeiten, kann es zu Konflikten kommen. Diese müssen nicht automatisch zur dauerhaften Belastung der Mitarbeitenden führen. Konstruktiv bearbeitet, können sie auch zu neuen Erkenntnissen führen und damit die Weiterentwicklung der Beteiligten fördern. Dies setzt allerdings einen offenen Umgang mit Konflikten voraus.

Die Universität möchte eine konstruktive Konfliktkultur pflegen. Unklarheiten und Ärgernisse sollen möglichst direkt im eigenen Arbeitskontext in Gesprächen geklärt werden. Dies ist ohne Unterstützung aber nicht in allen Fällen möglich. Auf Basis von Ergebnissen der Organisationsklimabefragung hat eine Arbeitsgruppe der Kommission für strategische Personalentwicklung und Organisationskultur deshalb ein Stufenmodell zur Unterstützung im Konfliktfall entwickelt. Im folgenden sehen Sie einen Kurzüberblick des Modells. Eine detailliertere Darstellung mit konkreten Ansprechpersonen finden Sie in der Gesamtdarstellung des Stufenmodells.

Das Stufenmodell der Universität Kassel

Stufe I: Klärung am Arbeitsplatz zwischen den Konfliktbeteiligten

Wenn Sie in einen persönlichen Konflikt im Arbeitsumfeld verwickelt sind, sollten Sie die beteiligte Person möglichst direkt ansprechen und mit ihr/ihm gemeinsam nach Lösungen im Umgang mit dem Konflikt suchen. Hilfestellungen hierfür bietet das Fort- und Weiterbildungsprogramm.

Können Sie den Konflikt mit der beteiligten Person selber nicht lösen, sollte Ihre erste Ansprechperson Ihre Vorgesetzte/Ihr Vorgesetzter sein, den/die Sie um Unterstützung bitten.

→ Beispielhaftes Vorgehen für Vorgesetzte:

  • Kontaktaufnahme mit den Beteiligten in Einzel- oder Gruppengespräch
  • Konfliktdiagnose
  • Gesprächsführung anhand des Moderationsleitfaden
  • Evaluationstermin nach einem festgelegten Zeitraum

Ist die oder der Vorgesetzte Teil des Konfliktes, sollte die/der nächsthöhere Vorgesetzte angesprochen werden.

Weitere Hilfe und Beratung bekommen Sie im Referat für strategische Personalentwicklung und Organisationskultur.

 

Stufe II: Klärung mithilfe zentraler Ansprechpersonen und Interessensvertretungen

Kann der Konflikt am Arbeitsplatz nicht auf Stufe I gelöst werden, können zentrale Ansprechpersonen oder für Sie zuständige Interessenvertretungen eingebunden werden. Berücksichtigend, welche Maßnahmen bereits von den Konfliktbeteiligten oder den/die Vorgesetzten ergriffen wurde, wird gemeinsam nach weiteren Ansätzen zur Konfliktlösung gesucht.

 

Stufe III: Klärung mithilfe externer Konfliktberatung

Konnten die Unterstützungsangebote der Stufe II nicht ausreichend Hilfestellung geben, kann eine externe Konfliktberatung einbezogen werden.

Die Vermittlung erfolgt über die Abteilung Personal und Organisation (Koordination Konfliktberatung) oder das Referat für Strategische Personalentwicklung und Organisationskultur.

Abteilung Personal und Organisation

Frau Ahrendts, Telefon: 0561 804-2378

Referat für Strategische Personalentwicklung und Organisationskultur

Frau Dr. Kaiser-Belz, Telefon: 0561 804-2596

Erst danach kann eine Beauftragung erfolgen. Bei Einhaltung dieser Verfahrensweise werden die Kosten für die externe Beratung zentral getragen.

Umgang mit vertraulichen Informationen

In einer Dienstvereinbarung ist geregelt, dass alle in die Konfliktlösung involvierten Personen vertraulich mit ihnen anvertrauten Informationen und erlangten Daten umgehen. Ist ein Konflikt in den Stufen I bis IV erfolgreich gelöst, sind schriftliche oder elektronische Unterlagen nach Ablauf von sechs Monaten nach den letzten Maßnahmen zu vernichten oder zu löschen. Weitere Informationen zum Datenschutz können der Dienstvereinbarung entnommen werden.

 

Stufe IV: Runder Tisch Beratung

Kann auch mithilfe der externen Konfliktberatung keine Lösung herbeigeführt werden, befasst sich im nächsten Schritt ein Runder Tisch Beratung mit dem Konfliktfall.

Es können weitere Maßnahmen eingeleitet, eine Empfehlung an die Hochschulleitung zum Umgang mit dem Konflikt gegeben oder im Fall von strukturellen Konflikten die Ergebnisse festgehalten werden. Die Ergebnisdokumentation des Runden Tischs Beratung erfolgt im Referat Strategische Personalentwicklung und Organisationskultur. Eine Rückmeldung an den Konfliktbereich erfolgt durch zwei Personen des Runden Tischs Beratung.

 

Stufe V: Befassung der Hochschulleitung

Konnten die Bemühungen auf den vorherigen Stufen nicht zu einer Konfliktlösung führen, ist auf Stufe V die Hochschulleitung mit dem Konflikt zu befassen. Je nach Fallkonstellation erfolgt die Rückmeldung der Hochschulleitung direkt an den betroffenen Bereich und/oder die mit dem Konflikt befassten Berater*innen.

Zentrale Ansprechpersonen und Interessensvertretungen

Wer?

Für wen?

Direkte Ansprechpersonen

Abteilung Personal und Organisation

alle Beschäftigten

 (Leiter)
Martina Ahrendts (Vermittlung externer Konfliktberatung)

Referat für strategische Personalentwicklung und Organisationskultur

Führungskräfte

Dr. Manuela Kaiser-Belz

Frauen- und Gleichstellungsbeauftragte

alle Beschäftigten

Dr. Sylke Ernst

Family Service

alle Beschäftigten

Mareike Schön

Nachwuchsbeauftragte

Wissenschaftliche Bedienstete

siehe Webseite

Geschäftsführung Graduiertenakademie

Wissenschaftliche Bedienstete

Dr. Isabelle Schulze

Ombudsperson zur Sicherung guter wissenschaftlicher Praxis

Wissenschaftliche Bedienstete

Prof. Dr. Nikola Roßbach

Prof. Dr. Friedrich W. Herberg

Personalrat

Beamte, Wissenschaftliche Bedienstete, Technisch-Administrative Beschäftigte, Studentische und wissenschaftliche Hilfskräfte

Elisabeth Beltz
Kerstin Pippert

Schwerbehindertenvertretung

alle Beschäftigten

Kerstin Pippert

Psychologische Beratungsstelle des Studierendenwerks

alle Beschäftigten

siehe Webseite

Betriebsärztlicher Dienst

alle Beschäftigten

Dr. Raquel Bertolo
Medical Airport Service

AStA

Studentische und wissenschaftliche Hilfskräfte

siehe Webseite

Der Unterschied zum Konflikt besteht in der Systematik der Handlungen. Bei Mobbing handelt es sich um „das systematische Anfeinden, Schikanieren und Diskriminieren von Arbeitnehmern untereinander oder durch Vorgesetzte. Diese Handlungen haben oftmals negative Auswirkungen auf das Arbeits- und Leistungsverhalten der Betroffenen.“

Ob und wann Mobbing definitiv vorliegt, hängt von der Einschätzung des Einzelfalls ab. Es müssen Handlungen vorliegen, die über das im gesellschaftlichen Umgang allgemein Übliche hinausgehen und es muss systematisches Handeln mit der Zielrichtung, die Rechte des Betroffenen zu beeinträchtigen, vorliegen.

Die Dauer von Mobbing stellt ein wichtiges Kriterium zur Unterscheidung zwischen alltäglichen Spannungen und Reibereien sowie Mobbing dar. In wissenschaftlichen Studien wird eine Dauer von 15-18 Monaten angegeben. Häufig stellt Mobbing keine vorübergehende Episode dar, sondern einen jahrelangen Prozess.

Häufig zeigt sich in diesen Zusammenhängen, dass in diesen Fällen eine Reihe von Konfliktlösungsversuchen gescheitert sind.

Im Fall der Diskriminierung sind die benachteiligenden Handlungen und das abwertende Sprechen nicht einem interindividuellen Konflikt geschuldet, sondern ist die Folge einer kategorischen Ungleichbehandlung als Folge von Eigenschaftszuschreibungen und negativer Einstellung gegenüber bestimmten Gruppen (z.B. Frauen, Migranten, Personen mit körperlicher Beeinträchtigung.)

Es werden zwei Formen von Diskriminierung unterschieden:

Unmittelbare Diskriminierung

Unmittelbare Diskriminierung liegt vor, wenn eine Person auf Grund ihres Geschlechts, der Zugehörigkeit zu einer ethnischen Gruppe, ihrer Religion oder Weltanschauung, ihres Alters oder ihrer sexuellen Orientierung in einer vergleichbaren Situation eine weniger günstige Behandlung erfährt als eine andere Person.

Mittelbare Diskriminierung

Mittelbare Diskriminierung liegt vor, wenn Vorschriften, die auf den ersten Blick neutral scheinen, bestimmte Gruppen von Arbeitnehmer*innen gegenüber anderen Personen benachteiligen.

Von sexualisierter Diskriminierung und Gewalt sind auch Hochschulen als Studien- und Arbeitsorte nicht ausgenommen. So sind bestehende Abhängigkeitsverhältnisse und hierarchische Strukturen Faktoren, die sexualisierte Belästigung begünstigen können. Die Universität Kassel hat zum Schutz ihrer Beschäftigten, Studierenden und Promovierenden eine Richtlinie zum Schutz vor sexueller Belästigung, sexueller Diskriminierung und sexueller Gewalt erlassen. Betroffene sollen ermutigt werden, sich im Fall von sexualisierter Belästigung oder Diskriminierung an die entsprechenden Beratungsstellen innerhalb und außerhalb der Universität Kassel zu wenden.    

Ansprechpartner im Fall von Diskriminierung:

  • Frauen- und Gleichstellungsbüro (+49 561/804-2268)
  • Frauen- und Gleichstellungsbeauftragte (+49 561/804-3469)
  • Personalrat (+49 561/804-3010)
  • Schwerbehindertenvertretung (+49 561/804-2703)
  • Nachwuchsbeauftragte
  • International Office
  • AStA (+49 561/804-2886)
  • Beauftragte/r und Servicestelle Studium und Behinderung
  • Allgemeine Studienberatung
  • Studienberatung der Fachbereiche
  • Psychosoziale Beratungsstelle des Studentenwerks (+49 561/804-2800)

Weitere Informationen können der Richtlinie zum Schutz vor Diskriminierung und sexualisierter Gewalt an der Universität Kassel entnommen werden.